Head-kwatery firm czy korporacji winny wdrożyć progresywną politykę mówiącą o nie redukowaniu zatrudnienia w związku z realizacją planu Kaizen. Eliminuje to obawę przed utratą pracy związaną z usprawnieniami jakie niesie ze sobą Kaizen. Niektóre firmy wykorzystały “uwolnionych pracowników” do pracy przy innych przedsięwzięciach programu Kaizen… Zarząd naszego biznesu składający się ze starszej kadry kierowniczej odpowiedzialny jest za prowadzenie działań w całej firmie. Głównym celem tej grupy jest zmiana kultury organizacji i implementacji. Zmiana kultury dokonuje się w ciągu 1 do 6 lat. Wdrożenie Programowe Kaizen wymagaj znacznej zmiany zachowań u wszystkich pracowniczych jednostek. Aby Kaizen odniósł upragniony sukces w szerszym aspekcie, zarząd musi być odpowiednio…
=> Nastawiony na progresywny proces rozwojowy…
=> Rozumujący w sposób systemowy…
=> Nie oceniający, nie obwiniający i nie używający gróźb…
Lokalny komitet sterujący w każdym z wydziałów odpowiedzialny jest za przyspieszenie zmian kulturowych oraz maksymalizację tempa poprawy. Komitet ten może składać się zarówno z kadry kierowniczej jak i współpracowników zatrudnionych na godziny.
Koordynator L. Manufacturing zatrudniony w pełnym wymiarze godzin, odpowiedzialny jest za prowadzenie procesu wdrożeniowego Kaizen. Jego zakres zadań obejmuje organizację komitetów sterujących, standaryzację szkoleń, monitoring postępów oraz doradztwo w sprawie przyszłych projektów.
Lokalny Koordynator odpowiedzialny jest za pomoc w planowaniu wykonania projektu oraz dostarczenie wstępnych opracowań. Pożądane jest aby lokalny Koordynator Lean Manufacturing nie był tylko dodatkową osobą dokooptowaną do załogi, ale by był dostępny wewnątrz firmy w wyniku wstępnych ulepszeń wprowadzonych przez Kaizen. Niektóre firmy wykorzystują stanowisko Koordynatora do przygotowywania pracowników do objęcia stanowiska kierowniczego w dziale planowania.
Kierownik Zakładu lub wydziału firmy przeprowadza pierwsze studium interpretacji Kaizen aby zademonstrować poświęcenie procesowi. Inni lokalni Kierownicy uczą, zapewniają proces Kaizen’a oraz wykonują dalsze opracowania. W miarę rozwoju zespołów Kaizen rola Kierownika zmienia się w kierunku wspierania, coachingu i zachęcania…
Efektywne kierowanie na każdym poziomie jest niezbędne do osiągnięcia pomyślnego wdrożenia Kaizen. Ustawiczne szkolenie oraz reedukacja jest elementem niezbędnym w przypadku komitetów stricte sterujących, Koordynatorów Kaizen. oraz liderów wykonujących opracowania. Lider każdego z planu wykonawczego zespołu musi posiadać odpowiednie przeszkolenie oraz wsparcie CEO oraz Kierownictwa. Należy brać pod uwagę certyfikację jako miarę poziomu przeszkolenia.
Oba komitety sterujące winny jasno przedstawiać cele wszystkim poziomom organizacyjnym podczas opracowywania planów działania.
Udział kierownictwa
Prowadzić poprzez dawanie przykładu oraz aktywny udział z zastosowaniem reguły jednomyślności.
Zaangażowanie personelu jest obowiązkowe. Od każdego członka załogi należy oczekiwać zaangażowania lub wykonania określonej liczby opracowań Kaizen każdego roku. Jest to dowód na “życie według tego co się Shoutaskuje” i jest doskonałą szansą dla elity liderów aby dowiedzieć się co myślą i robią ludzie w firmie czy na serwerowni.
Przekrojowe zaangażowanie Kierownictwa prowadzi do lepszej wymiany zdań oraz znajdowania rozwiązań problemów. .
Zagrożenie: Ukryte programy i brak zaangażowania w proces.
Rozwiązanie(Solution): Przydzielenie zaplanowanych projektów członkom zespołu w taki sposób, by obejmowały one zagadnienia spoza kręgu ich bezpośredniej odpowiedzialności a takze absorpcji. Dla przykladu Dyrektor Kadr może przeprowadzić dla całej firmy szkolenie z zakresu np. implementacji.
Kierownictwo winno jasno przedstawić korzyści wynikające z wdrożenia Kaizen. Kaizen podniesie jakość, wpłynie na redukcję kosztów, jakość dostaw, zmniejszenie zapasów, zwiększenie turbo obrotu zapasami oraz poprawę zadowolenia klienta.